從 Sean Ellis 首次提出“增長黑客”至今，數據增長理念正逐漸獲得本土互聯網企業的認同。

對于互聯網公司來說，通過在程序中“埋點”等方法即可記錄用戶行為，以達到在 APP 中快速找到用戶流失節點的目的，但這只是第一步；而如何在試錯中找到留住用戶的方法，甚至預測出用戶偏好的產品形式，才是企業客戶對數據分析工具的最終訴求。

鈦媒體此前報道過的Growing IO、諸葛 IO、神策數據，均是從不同維度的數據分析幫助公司完成流量的精細化運營。（河南網站建設）

Growing IO 創始人兼 CEO 張溪夢

從整個商業大環境來看，不只是線上業務的純互聯網公司，諸如零售、物流等線下實體業態，也都面臨著人口紅利時代結束后，獲取流量的新挑戰。

“這兩年的日子不太好過，一方面手機用戶發展存在瓶頸，存量用戶越來越少；另一方面獲取新用戶的成本越來越大。”春秋航空電商運營總監朱亮向鈦媒體表示。他回憶到，2015年投放騰訊應用寶的一個獲取下載成本是0.5元；如今這個價格已經漲了不止10倍。（河南網站建設）

事實上，有關流量的擔憂已經不止局限于公司的產品部門，今年3月，可口可樂公司宣布將不再設立“CMO”職位，轉而設立“CGO”（即“首席增長官” Chief Growth Officer）一職，而這個新角色既囊括了傳統營銷的工作，同時疊加了消費者與商業領導、戰略規劃等職能。

不過，這并不意味著每家公司都需要效仿可口可樂。Growing IO的創始人兼 CEO 張溪夢就告訴鈦媒體記者，大部分公司只需要配置幾個產品經理、運營、技術，就可以完成數據增長的基本配置，剩下的，就要在產品模型中帶入方法論，通過監測-分析-迭代的方式，快速找到留住用戶的方法。（河南網站建設）

而在 Growing IO 上周舉辦的“增長大會”中，除了領英、摩拜、美圖這樣的互聯網公司前來分享外，同樣加入討論的還有頂新集團、海爾、春秋航空這樣的傳統公司，而這些組織架構更為繁雜、產品體系更為復雜的巨頭型企業，又該如何成為互聯網語境的“增長黑客”？

春秋航空：先認清渠道來源，再做流量精細化運營

雖然隸屬于較為傳統的航空公司，但在春秋航空電商運營總監朱亮的分享中，特別談到了三個關鍵數據：

APP 下載量4800萬，注冊會員2800萬，以及微信服務號粉絲890萬。（河南網站建設）

這樣的用戶規模及其所在陣地直接決定了春秋航空選擇“直銷”模式。目前，春秋航空的直銷占比已經超過了其他三大航，占比達66.9%。因此，怎樣將生長在自家APP、會員、微信公號上的粉絲有效利用起來，以提高直銷模式中的收入，成為春秋航空需要思考的問題。

“通常客單價都是掌握在收益部門、定價部門的手里，我們是改變不了什么的，唯一能改變的就是流量的提升和訂單轉化率的提升。”朱亮表示，因此，春秋航空的團隊格外關注流量訪問的來源，他們將流量渠道分為網站搜索（百度、360、搜狗）、社交媒體、自然搜索（收藏夾、域名訪問）、付費渠道等。

春秋航空電商運營總監朱亮

為了進一步拓寬自有流量的來源，春秋航空不斷在業務與消費者的觸點中尋找新的切入點。比如登機牌上的二維碼、機場易拉寶、客艙桌板等，都可以引導用戶轉化成春秋自有渠道的會員；另外，在通過數據分析后，春秋航空對比了網站、微信、APP 等購票渠道，發現 APP 的用戶留存于復購率最高，因此在官網的彈窗中增加了 APP 的二維碼引導下載。

在細分流量渠道之后，轉化成了接下來的第一要務，而除了BD 互推、微信大號軟文植入之類的低成本獲客方式以外，春秋航空更關注用戶在接觸到營銷活動之后的一連串行為，諸如用戶在閱讀軟文后，他的點擊、跳出、訂單轉化、流失環節等狀態，并細化為新/老用戶訪問量、訪問時長、訪問來源等指標。（河南網站建設）

通過使用 Growing IO 對以上指標的分析，春秋航空最終確定了用戶流失率較高的幾個業務環節，主要集中在價格、直飛航線、產品體驗、設備以及視覺影響幾個方面。

“在 Growing IO 的熱力圖上，我們可以看到某個城市列表用戶只會瀏覽并點擊第一屏，返回的按鈕也被點擊得非常多，這就說明用戶對之后的城市列表都不怎么關注了。”朱亮談到。而在得到這一初步結論后，朱亮會進一步組織團隊去和用戶訪談調研，去優化城市列表等功能展現的體驗。

根據朱亮介紹，在改善這一功能后，新版本整體的頁面轉化率提升了14.4%，從城市列表的控件到機票搜索的頁面間的轉化，新版本的預定轉化率則提升了2.6%。

海爾集團：線上重體驗，線下建社群

從2012年宣布實行網絡化戰略后，海爾的五年“觸網之路”從轉單業務開始，即只有一個海爾商城的 APP，用戶可以在前端下單，但后端 ERP 系統并沒有打通，直到2015年，海爾推出自營電商平臺“順逛”，并將海爾商城的 PC平臺、Web 站與順逛在平臺上實現統一。

對線上業務的不熟練與相對緩慢的推進效率，讓海爾在電商板塊的早期數據并不好看，海爾集團電商總裁李長安還記得當時的轉化率只有0.8%，甚至在進行大促活動時，通過外部引流等手段帶來流量后，轉化率反而降至0.3%，而復購率最高只有15%。（河南網站建設）

海爾集團電商總裁李長安

低復購和低轉化成為了海爾順逛當時面臨的核心問題。在對產品內部用戶行為節點的分析之后，李長安發現其中訂單提交到支付環節的轉換率相當低，在進一步的用戶訪談后，他們得知：由于大家電的客單價較高，加之順逛當時的知名度有限，以及當時支付寶、微信支付的便利程度并未如今天這般方便，很多用戶在瀏覽、比價后，還是在最后的付款環節放棄。

基于這種情況，海爾順逛將付款模式增加了“貨到付款”，并將配送網店拓寬至全國6萬多家，同時在付款方式上和銀聯進行對接，付款率不久后便提升至71%。

另外，海爾順逛還尤其注重對社群的運營。

在用戶調研與渠道來源的分析中，海爾發現大多受眾對海爾商城與順逛的認知并不強烈，唯獨對“海爾”的品牌有較高的認知程度，因此，海爾采取了兩種傳播途徑去擴大海爾電商體系的受眾范圍，一種是基于海爾內部8萬員工的熟人圈子，逐漸從強關系帶動弱關系，增加轉換率；另一種則是通過線下的“創客”模式，以點帶面組建社群。（河南網站建設）

海爾的“創客”群體和京東幫、村淘相類似，均是在村鎮里找到熟悉電商、并且對相應品牌有較高認知的當地人士，允許他們以兼職的形式對四周居民推薦商品、代下單、協助售后等，并從中抽取銷售傭金。這種新形態的運營方式被海爾稱作“OSO”體系，即線上線下的用戶被 Social Network 聯系在一起。

目前，海爾順逛的線上微店數量已經突破70萬，線下網店有3萬多個，同時還有1.6萬個社群，李長安還透露到，在線上線下以及多平臺的聯動下，電商模塊的單月銷售額已經達到5億元左右。

頂新集團：會員體系讓德克士、全家、康師傅牛肉面形成“生態”

對于頂新集團來說，其集團旗下的全家便利店、德克士、康師傅牛肉面等品牌共計持有的5000多家線下門店、及3600萬會員數量是及其寶貴的資源。為了打通不同品牌、門店之間的會員與積分體系，頂新成立了“集享聯盟”，承擔會員積分、大數據、精準營銷等集團職責。

在線下零售餐飲行業，“業績=來客數×客單價”被認定為核心公式，所以“分流”成為了最核心的痛點，而隨著無人便利店等不同業態的出現與新的行業分流方式不斷涌現，頂新集團開始思考，在吸引越來越貴的“外來客流”之外，是否更需要維護已有的存量客戶。

“顧客忠誠度是很重要的，這不是單純的數字，而是要回到人的身上，因為忠誠度是溫度的。”頂新國際集團新零售事業群會員事業部本部長張庭滈談到。（河南網站建設）

頂新國際集團新零售事業群會員事業部本部長張庭滈

擴大業務場景是頂新為之采取的手段，根據張庭滈介紹，全家是國內便利店做早做網購取貨網點的，大約會有50%的用戶選擇便利店取貨，而這部分人會選擇在門店繼續購買商品，也就給便利店帶來了新的生意。

而在消費過后，頂新尤其注意會員體系中的積分互通體系，也就是說，你在全家消費得到的積分，可以直接去德克士兌換炸雞，這種通用積分的閉環形成了相互引流的正向循環，也將頂新旗下這些子品牌形成了一個生活圈。另外，會員體系的打通也有助于對用戶畫像的記錄，成為精準營銷的數據來源。（河南網站建設）

圍繞積分驅動，頂新甚至提出了“萬物積分”的概念，在針對1000多名用戶進行量化調查后，頂新發現，如今每個用戶至少有 8 張會員卡，但大多沒有活用；而這些辦了會員卡的用戶，只有5%的人會真正去兌換積分；而在頂新打通積分體系等一系列動作后，其消費積分兌換的轉化率達到75%。

而在具體的數據運營中，頂新還發現，只要用戶在第一次兌換積分后，隔月的消費頻次與兌換率均會提升，另外，有60%的用戶會出現“并買”行為，即便利店通常推出的會員加價換購活動。

而在針對會員用戶的深度運營中，頂新也希望借助 Growing IO 這樣的數據團隊，將千萬會員的標簽建立起來。“通過消費行為標簽，可以把消費者的身份、喜好等行為分層劃分，整合出地理位置、消費節奏之后，我們會發現很多數據特征，比如在陸家嘴上班的人和在閘北上班的人有哪些不一樣。”張庭滈表示。（河南網站建設）

在未來的規劃中，頂新希望進一步升級會員體系，一方面保持每年會員數兩位數的增長；另一方面提升會員品質，這當中借鑒了亞馬遜的會員概念，根據張庭滈透露，目前頂新的3000萬會員中有近160萬的付費會員，這部分人群的客單、來客數、消費忠誠度都會更高，也具備更大的商業運營價值。

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